Wstęp
Ten wpis jest celowo podzielony na dwie części.
W pierwszej opisuję, jak stopień skomplikowania projektu i sposób zdefiniowania zakresu wpływa na koszty automatyzacji po stronie klienta.
W drugiej pokazuję insight z perspektywy Aura Automatica, czyli jak integrator może kształtować swoją politykę wyceny, od czego ona realnie zależy oraz dlaczego oferty różnych dostawców potrafią się tak bardzo różnić.
Część 1. Jak projekt kształtuje koszty automatyzacji od strony klienta
1. Zakres projektu i jego definiowanie
Z mojego doświadczenia wynika, że to, jak zdefiniowany jest projekt, ma większy wpływ na końcową cenę niż sama lista komponentów. Dobry zakres zaczyna się od zrozumienia szerszego kontekstu, a nie od pytania o konkretny typ robota.
W praktyce oznacza to, że osoba odpowiedzialna za projekt po stronie klienta powinna umieć opisać przynajmniej cztery obszary.
- Sytuacja i oczekiwania firmy w szerszym kontekście
Dlaczego firma w ogóle rozważa automatyzację, jakie ma problemy, jakie widzi szanse, w jakiej fazie rozwoju jest dział produkcji. To pomaga dobrać rozwiązanie adekwatne do sytuacji, a nie przewymiarowane albo zbyt zachowawcze. - Cele biznesowe projektu
Nie tylko: „ma działać”, ale: co ma się zmienić w liczbach. Przykładowo: zmniejszenie liczby operatorów na zmianie, skrócenie cyklu, stabilizacja jakości, możliwość obsługi większej liczby referencji, poprawa terminowości. Im precyzyjniej to zostanie nazwane, tym łatwiej buduje się projekt, który faktycznie ma szanse się zwrócić. - Kryteria sukcesu projektu
Co będzie uznane za sukces i po czym to poznamy. Na przykład: redukcja czasu cyklu o określony procent, określony poziom dostępności urządzenia, liczba referencji obsługiwanych bez przezbrojeń, docelowy wskaźnik braków. To jest punkt odniesienia przy wyborze rozwiązań i kompromisów. - Wartość dla biznesu, jaką projekt ma dowieźć
Jeżeli wiadomo, o jakiej skali wartości mówimy, łatwiej akceptuje się poziom inwestycji. Jeśli projekt ma przynieść istotne oszczędności lub nowe możliwości, naturalne jest, że zakres i koszt będą inne niż w przypadku prostych usprawnień.
Te elementy pozwalają dopiero sensownie precyzować zakres, a następnie iteracyjnie dopasowywać go wraz z zespołami klienta i integratorem. W praktyce właśnie to kształtuje rozsądny kompromis pomiędzy kosztem a oczekiwaniami.
Zbyt obszerne i niesprecyzowane zakresy, albo próba „podpięcia” do jednego projektu wielu obszarów produkcji, powodują rozmycie kosztów. Integrator musi założyć duże rezerwy na niepewność, projekt robi się ciężki, a oferta rośnie.
Z drugiej strony nadmiernie szczegółowe zakresy, przygotowane bez pełnej pewności co do technologii, potrafią zamknąć drogę do lepszych, prostszych rozwiązań. W takiej sytuacji lepiej jest opisywać oczekiwane rezultaty i dopuszczać wspólne dopracowanie szczegółów w grupach roboczych z udziałem dostawcy.
Inaczej jest wtedy, gdy po stronie klienta wykonano już solidne rozpoznanie technologii, próby, testy i analizy. Jeżeli są wypracowane rozwiązania i wiadomo, że działają, wtedy opłaca się precyzyjnie opisać zakresy, ponieważ unikamy mglistych interpretacji i późniejszych sporów.
Kluczowe jest także to, aby w zakresach były jasno opisane parametry procesów produkcyjnych oraz liczba i charakterystyka referencji. Bez tego łatwo o sytuację, w której obie strony inaczej rozumieją „ilość pracy”, a to bezpośrednio przekłada się na cenę, zmianę budżetu i przewlekłe negocjacje.
2. Wybór technologii, standardów i komponentów
Drugim dużym blokiem kosztowym jest technologia. Chodzi zarówno o konkretne typy robotów czy sterowników, jak i o standardy wykonania urządzeń oraz wymagania dotyczące dokumentacji, bezpieczeństwa i procedur.
- Wskazywanie konkretnych technologii i renomowanych marek
Jeżeli klient narzuca konkretne marki i standardy, często ułatwia to pracę działów utrzymania ruchu. Mniejsza jest konieczność utrzymywania szerokiego magazynu części zamiennych, wystarczy wiedza o kilku platformach sprzętowych. Z drugiej strony po stronie integratora rośnie pracochłonność oraz koszt zakupu podzespołów, zwłaszcza wtedy, gdy nie dopuszcza się alternatyw. Dostawcy komponentów dobrze wiedzą, że są kluczowi dla projektu i nie muszą konkurować rabatami. - Całkowita swoboda integratora w doborze technologii
Sytuacja przeciwna to pełna dowolność. Integrator, mając presję ceny, może włączać do projektu rozwiązania, które są mniej znane, tańsze, o krótszej historii zastosowań. Często pozwala to obniżyć koszt zakupu komponentów nawet o kilkanaście lub kilkadziesiąt procent, ale równocześnie ryzyko technologiczne i serwisowe w praktyce przechodzi także na użytkownika końcowego. - Standardy wykonania
Bardzo specyficzne standardy projektowania mechaniki, elektryki albo programowania znacząco zwiększają pracochłonność. Z doświadczenia Aura Automatica wynika, że dostosowanie się do rozbudowanych standardów potrafi podnieść nakłady pracy inżynierskiej o około 10–30 procent, w zależności od poziomu szczegółowości wymaganych norm, formatu dokumentacji oraz wymogów korporacyjnych. - Rzadkie technologie i specjaliści
Im mniej popularna technologia, tym trudniej o inżynierów z odpowiednimi kompetencjami i tym drożej kosztuje ich praca. To również trzeba uwzględnić w wycenie. - Uniwersalne technologie zamiast rozwiązań szytych na miarę
Obecnie, przy spadających kosztach i rosnącej dostępności robotów, transportów opartych na systemach magnetycznych czy systemów wizyjnych z elementami AI, często rozsądniej jest budować rozwiązania uniwersalne. Dają one większą elastyczność przy obsłudze wielu referencji i pozwalają szybciej zwrócić inwestycję, zwłaszcza w środowisku krótkich serii, częstych zmian, krótkiego życia produktów. Inżyniering takich rozwiązań jest z reguły mniej czasochłonny niż projektowanie od podstaw bardzo wyspecjalizowanych maszyn. - Unikanie technologii bez potwierdzonych zastosowań w danej aplikacji
Z naszego doświadczenia wynika, że stosowanie rozwiązań, które nigdy nie były użyte w danym typie procesu i dla których brak jest rzetelnych studiów przypadku, kończy się bardzo wysokimi kosztami adaptacji i uruchomienia. Często są one wyższe niż koszt użycia droższej, ale sprawdzonej i dedykowanej technologii.
3. Poziom skomplikowania procesu
Kolejny czynnik to skomplikowanie samego procesu, który ma zostać zautomatyzowany.
- Maszyna kombajn kontra mądrze podzielony proces
Procesy bywają bardzo trudne do automatyzacji wtedy, gdy próbuje się zbudować jedno urządzenie, które zrobi wszystko. Zdecydowanie częściej korzystne jest podzielenie procesu na mniejsze fragmenty i wprowadzenie półautomatyzacji, w której część zadań realizuje automat, a część operator, ale w sposób ustandaryzowany i przyspieszony. - Procesy technologiczne i ich organizacja
Najczęściej to właśnie specyficzne procesy technologiczne komplikują projekt. Warto wtedy najpierw zidentyfikować takie operacje, przetestować różne technologie, a dopiero później zlecać integrację wybranego rozwiązania. Czasem najbardziej rozsądne jest pozostawienie procesu technologicznego w dotychczasowej formie, a zautomatyzowanie wszystkiego, co dzieje się wokół niego: podawania, odbioru, buforowania, raportowania. - Duża liczba referencji i wariantów
Proces bardzo się komplikuje, gdy w ramach jednej maszyny trzeba obsługiwać dużą liczbę różnych produktów. W wielu przypadkach warto ograniczyć automatyzację do tych referencji, które tworzą największy wolumen, a resztę obsługiwać manualnie lub półautomatycznie. - Nadmierna rozbudowa funkcji i detekcji
Zdarza się, że projekt komplikuje chęć automatycznego wykrywania absolutnie wszystkich stanów, awarii i nietypowych sytuacji, w połączeniu z wymaganiem pełnych automatycznych przezbrojeń między referencjami oraz pełnej automatycznej obsługi sztuk NOK. Każda z tych funkcji osobno może być uzasadniona, ale razem powodują one bardzo duży przyrost kosztów i ryzyka.
4. Koszty integracji, wdrożenia i testów
Kolejny obszar, który bardzo często jest niedoszacowany na etapie wstępnych rozmów, to koszty integracji, uruchomienia i testów.
W literaturze dotyczącej systemów IT dla produkcji i Industry 4.0 powtarza się motyw całkowitego kosztu posiadania, obejmującego nie tylko zakup, lecz także implementację, integrację, eksploatację i utrzymanie. shoplogix.com+2ispe.org+2
Przy projektach automatyzacji urządzeń fizycznych wygląda to podobnie. Poza komponentami trzeba policzyć między innymi:
- prace projektowe mechaniczne, elektryczne, programistyczne,
- budowę i montaż,
- testy wewnętrzne,
- testy u klienta,
- optymalizację, poprawki, dopasowanie do realnych warunków produkcji,
- szkolenia i dokumentację.
Badania i artykuły branżowe zwracają uwagę, że koszty integracji są często największym pojedynczym składnikiem wydatków na automatykę, szczególnie jeśli konieczne jest spięcie nowych urządzeń z istniejącą infrastrukturą IT i systemami nadrzędnymi. kizzisrobotmagazine.com+1
5. Parametry klienta: cykle, referencje, layout, dane i tempo zmian
Ten punkt jest często niedoceniany.
- Im bardziej stabilne cykle produkcyjne i powtarzalne serie, tym łatwiej dobrać optymalny poziom automatyzacji.
- Im większa liczba referencji i im częstsze zmiany produktów, tym trudniej o prostą i tanią automatyzację. Wymagana jest większa elastyczność urządzeń, co podnosi koszty.
- Layout hali i dostępność przestrzeni decydują o tym, czy można zastosować standardowe moduły, czy trzeba projektować rozwiązania bardzo szyte na miarę.
- Dostępność wiarygodnych danych procesowych istotnie obniża poziom ryzyka. Tam, gdzie dane są niepełne, integrator musi przewidywać większą liczbę scenariuszy, a więc uwzględnia większe marginesy bezpieczeństwa.
Badania nad wdrożeniami Industry 4.0 w przedsiębiorstwach przemysłowych pokazują, że brak przygotowania organizacyjnego i danych procesowych jest jednym z głównych ograniczeń skutecznej automatyzacji. Journals UMCS+2Czasopisma Uniwersyteckie+2
Dodatkowo, nowsze analizy kosztów utrzymywania przestarzałych systemów automatyki wskazują, że nieoptymalne, „łatane” środowisko produkcyjne generuje ukryte koszty rzędu wielu procent przychodów. Według badania Omdia dla Schneider Electric straty z tytułu nieefektywności, przestojów i opóźnień produkcji w dużych firmach przemysłowych sięgają średnio 45,18 mln dolarów rocznie, natomiast mniejsi producenci mogą tracić nawet do 25 procent rocznych przychodów. Schneider Electric+1
To pokazuje, że stabilny, uporządkowany proces i aktualna infrastruktura automatyki nie tylko obniża koszt wdrożenia, ale też ogranicza długoterminowe straty.
6. Ryzyka techniczne
Ryzyka techniczne to wszystko to, co może spowodować, że projekt będzie trudniejszy, dłuższy lub mniej przewidywalny.
- Nowe lub słabo sprawdzone technologie.
- Procesy wymagające bardzo ścisłej kontroli parametrów i jakości.
- Duża liczba interfejsów z istniejącymi maszynami i systemami.
- Wysokie wymagania co do elastyczności i późniejszych modyfikacji.
Badania nad wdrożeniami Industry 4.0 wskazują, że brak odpowiedniej oceny ryzyka technologicznego, niedoszacowanie złożoności oraz brak kompetencji wewnętrznych są jednymi z głównych przyczyn niepowodzeń lub opóźnień w projektach automatyzacji. Journals UMCS+2ResearchGate+2
W praktyce każdy z tych czynników przekłada się na dodatkowe godziny pracy inżynierów oraz wyższe marginesy bezpieczeństwa w wycenach.
Część 2. Insight z praktyki Aura Automatica
Jak integrator kształtuje wyceny i dlaczego oferty się tak różnią
Druga część to spojrzenie od kuchni. Jestem po stronie firmy, która projektuje i wdraża automatyzację, więc dobrze widzę, jak bardzo różnią się sposoby wyceniania usług w branży. I dlaczego porównywanie samych kwot z kilku ofert rzadko mówi całą prawdę.
1. Sposób wyceny po stronie dostawcy
Dostawcy usług automatyzacji mają bardzo różne podejścia do wycen. Czasem wycenę przygotowuje sam handlowiec. Od czasu od czasu konstruktor. Czasem zespół złożony z kilku osób o różnym doświadczeniu, specjalizacjach i odpowiedzialnościach.
Z mojego punktu widzenia najlepsze rezultaty daje podejście integracyjne. To znaczy takie, w którym:
- koncepcja i wycena powstają w kilku podejściach, w odstępach kilku dni lub tygodni,
- koszty są rozbite na wiele pozycji po stronie komponentów i robocizny,
- jasno określa się, kto dokładnie będzie realizował poszczególne zadania,
- dopiero na to nakłada się współczynniki finansowe i organizacyjne oraz wycenę ryzyka,
- na końcu bierze się pod uwagę czynniki rynkowe, takie jak poziom konkurencji, etap procesu zakupowego, branża czy możliwości finansowania po stronie klienta.
W Aura Automatica ten proces jest rozbudowany i czasochłonny, ale uważam, że korzystny zarówno dla nas, jak i dla klientów. Dzięki takiemu podejściu wyceny są zwykle bliższe rzeczywistym nakładom i lepiej dopasowane do charakteru procesu.
Kiedy widzę ofertę znacząco niższą od naszej, w większości przypadków powody są podobne. Najczęściej jest to:
- błędna ocena potrzeb i założeń do koncepcji,
- niedoszacowanie/ przeszacowanie pracochłonności,
- bycie dostawcy pod ścianą finansową/posiadani za dużej ilości zleceń,
- całkowicie inna, uproszczona koncepcja rozwiązania i odwrotnie,
- wreszcie typowo rynkowa gra ceną – i to o dziwo z reguły jest na ostatnim miejscu.
Szczególnie widać to w środowisku klientów korporacyjnych, gdzie presja ceny jest wysoka, a procedury wymuszają zbieranie ofert. Często nie da się sprzedać za tyle, za ile faktycznie klient mógłby kupić najlepsze rozwiązanie. Trzeba sprzedać za tyle, aby w ogóle zostać wybranym w procedurze, a to nie zawsze idzie w parze z optymalnym zakresem czy zakładaną jakością.
Do tego dochodzi jeszcze jeden praktyczny aspekt. Duża część wycen powstaje pod projekty, których prawdopodobieństwo realizacji jest bardzo różne. Część nigdy nie wyjdzie poza etap koncepcji i wstępnych rozmów. To również kształtuje podejście dostawców do czasu i poziomu szczegółowości w ofertach.
2. Wielkość firmy a koszty
Istotny wpływ na wycenę ma także skala firmy integratora.
- Bardzo małe firmy, kilkuosobowe
Mają zazwyczaj niskie koszty pośrednie. Często opierają się na zasobach budowanych ad hoc pod konkretny projekt i na podwykonawcach. To pozwala im utrzymywać stałe koszty na stosunkowo niskim poziomie. Z drugiej strony ogranicza to możliwości równoległej realizacji kilku dużych zadań. - Firmy rosnące, od około dziesięciu osób w górę
Koszty pośrednie zaczynają tu rosnąć dość szybko. Pojawiają się struktury, kilka poziomów zarządzania, dedykowane działy, infrastruktura, narzędzia. W pewnym momencie tempo wzrostu kosztów pośrednich wyhamowuje. Firmy kilkudziesięcio i kilkusetosobowe korzystają już z efektu skali i kumulacji doświadczeń.
W praktyce oznacza to, że dla projektów o wartości kilkuset tysięcy złotych, jeżeli w jednym postępowaniu biorą udział zarówno małe kilkuosobowe firmy, jak i integratorzy z większymi zespołami, różnice w cenach mogą sięgać kilkudziesięciu procent.
Dla małych i średnich projektów, dla średniego stopnia skomplikowania i powiedzmy wykorzystaniu standardowych rozwiązań, można użyć bardzo uproszczonej obserwacji. W wielu przypadkach suma kosztu komponentów pomnożona przez około dwa daje przybliżony rząd wielkości kosztów inżynieryjnych potrzebnych do realizacji projektu.
Jeżeli koszt pośredni roboczogodziny po stronie małej firmy wynosi przykładowo 40–100 zł, po stronie firmy średniej 70–140 zł, a w dużej 120–200 zł, to projekt oszacowany na 1000 godzin pracy będzie miał zupełnie inną wartość całkowitą w zależności od tego, kto go realizuje. Nie są to koszty wynagrodzenia, które należy dodać do kosztów pośrednich godziny. Te liczby traktuję jako ilustrację wynikającą z obserwacji rynku i analizy finansów różnych firm, a nie sztywną regułę.
3. Kto tak naprawdę wycenia projekt
Kolejny aspekt, który ma ogromne znaczenie, to to, kto realnie przygotowuje wycenę.
- Handlowcy
W wielu małych i średnich firmach jest normą, że projekty wyceniają sami handlowcy. Jeżeli nie są rozliczani także z marży osiągniętej na realizacji, mają silną pokusę, żeby obniżyć cenę, aby zdobyć projekt. Problemem staje się później to, że za zbyt niską wycenę odpowiadają już inni, na przykład kierownik projektu i zespół konstruktorów.
Dodatkowo klient łatwo przywiązuje się emocjonalnie do handlowca, który poświęcił dużo czasu na koncepcję. To czasem zwiększa presję na dalsze zejścia z ceny po stronie dostawcy.
- Menedżerowie projektów, kierownicy działów i konstruktorzy
Jeżeli wycenę przygotowują osoby odpowiedzialne za późniejszą realizację, często mają odwrotną tendencję. Jeżeli nie widzą jeszcze rozwiązania, brakuje im znajomości danego procesu albo nie mają pełnych informacji zebranych od klienta, chętnie zawyżają pracochłonność. Robią to po to, aby zabezpieczyć siebie i firmę przed niespodziankami.
Jeżeli handlowiec nie potrafi przekazać pełnego obrazu projektu, albo działa w oderwaniu od rozmów z klientem, wyceny potrafią być naprawdę wysokie.
- Właściciele firm
Inny model to sytuacja, gdy projekt wycenia właściciel, co w Polsce jest częste w małych i średnich integratorach. Tutaj ogromne znaczenie ma osobiste doświadczenie, stosunek do ryzyka i indywidualne przekonania. Zdarza się, że takie wyceny są trafne, ale bywa też, że są mocno uśrednione albo oparte bardziej na intuicji niż na szczegółowych analizach. - Zespół ofertowy w Aura Automatica
U nas wyceny najczęściej przygotowuje zespół ofertowy, według jasno opisanych procesów. Biorą w tym udział właściciele, przedstawiciele handlowi oraz specjaliści od automatyki i inżynierowie. Pracujemy w środowiskach do zarządzania projektami i danymi oraz na rozbudowanych arkuszach kalkulacyjnych, coraz częściej uzupełnianych narzędziami AI.
Każda wycena jest traktowana jak projekt z własnym zakresem, zasobami i budżetem czasu. To spowalnia sam proces ofertowy, ale znacząco poprawia adekwatność wycen i dopasowanie rozwiązań do realnych potrzeb klienta.
4. Relacja z klientem i przewidywalność zachowania zespołów po stronie zamawiającego
Najważniejszy czynnik, który pozwala zejść z niepewności w wycenie, to dobra komunikacja pomiędzy zespołem projektowym klienta i zespołem ofertowym dostawcy.
Nie ma nic bardziej korzystnego niż praca w iteracjach, spokojne rozmowy o relacji kosztów do poziomu automatyzacji, wspólne doprecyzowanie celów i rezultatów. Bardzo trudne, ale kluczowe, jest dojście do etapu, w którym można otwarcie rozmawiać o tym, czy cena jest adekwatna, skąd biorą się poszczególne pozycje i jakie są możliwe warianty.
Podejście oparte na myśleniu: „co oni tacy drodzy” po stronie klienta oraz „klient nie rozumie kosztów, chce za tanio” po stronie dostawcy prowadzi do błędnych wniosków po obu stronach.
Klienci często sami wpychają siebie w trudną sytuację, nie mając na to pełnej świadomości. Ignorowanie prób zrozumienia kontekstu ze strony integratora, brak czasu na doprecyzowanie wymagań, brak opisu procesu w formie choćby roboczej, to wszystko powoduje, że dostawcy muszą wyceniać projekty bardziej z perspektywy „kryształowej kuli” niż faktów. W takim przypadku wyceny z konieczności są wyższe, ponieważ ryzyko jest wyższe, a chęci angażowania i postrzeganie wypracowania zysku niższe.
Z drugiej strony dostawcy, którzy piszą oferty chaotycznie, bez wyjaśnienia logiki ceny, bez wskazania założeń, a przy tym często przestrzelają budżety, także ponoszą swoją część odpowiedzialności.
Z doświadczenia widzę jedno. Kiedy dobrze znamy klienta, rozumiemy jego sposób działania i wiemy, że będzie z nami współpracował przy doprecyzowaniu zakresów, wyceny nie zawsze są niższe, ale prawie zawsze są bliższe rzeczywistym potrzebom oraz oczekiwanym okresom zwrotu.
5. Ryzyko, cykl rynkowy i zapotrzebowanie na usługi
Temat ryzyka jest na tyle szeroki, że zasługuje na osobny wpis. Tutaj tylko sygnalizuję jego znaczenie.
Ryzyko technologiczne, rynkowe, organizacyjne, personalne, związane z dostępnością komponentów i terminami, powinno być wyceniane wprost. W Aura Automatica ma to duży wpływ na końcową cenę. Na etapie oferty staramy się otwarcie mówić, jakie obszary są stabilne, a gdzie musimy założyć rezerwę.
Kolejny element to cykl koniunktury. Prawa rynku są nieubłagane. Spadek popytu względem podaży usług prowadzi do przecen. W branży automatyzacji jest jednak pewna różnica. Firmy, które poważnie inwestują w zasoby ludzkie i kompetencje, traktują rozwój zespołów jako inwestycję długofalową. Krótkotrwałe załamania popytu rzadko prowadzą do radykalnych redukcji zatrudnienia, bo później bardzo trudno jest odbudować kompetencje.
W efekcie, aby utrzymać zespół, nawet duże firmy potrafią składać oferty na granicy opłacalności, a czasem poniżej. Klienci, którzy potrafią z tego korzystać, decydują się na oferty, które są bardzo atrakcyjne cenowo, ale często oznacza to minimalną elastyczność po stronie wykonawcy i duży stres przy każdej zmianie zakresu.
Z perspektywy Aura Automatica brak jakiejkolwiek marży oznacza w praktyce jedno. Dostawca będzie ciął koszty, szukał skrótów, ograniczał testy i nie będzie miał przestrzeni na adaptację projektu do nowych oczekiwań. To szczególnie ważne, ponieważ wielu zamawiających nie ma czasu, aby perfekcyjnie opisać zakres już na starcie i naturalne jest, że drobne zmiany pojawiają się w trakcie realizacji.
W branży Big Science zdarza się, że zamawiający z góry odrzucają najniższe oferty, uznając je za zbyt ryzykowne. To podejście uważam za bardzo rozsądne także w przemyśle.
6. Etap procesu zakupu i rodzaj wyceny
Ważne jest także, na jakim etapie znajduje się proces zakupu po stronie klienta i czego on dokładnie potrzebuje.
Można wyróżnić co najmniej trzy poziomy:
- wycena budżetowa
- wycena szczegółowa
- wycena wiążąca, pod umowę
Jeżeli klient potrzebuje tylko orientacyjnej wyceny, aby sprawdzić, czy projekt ma sens i czy warto walczyć o budżet, zupełnie inaczej powinien wyglądać proces przygotowania takiej wyceny, niż w sytuacji, gdy celem jest podpisanie umowy w najbliższych tygodniach.
Zauważam, że wielu dostawców traktuje wszystkie zapytania tak samo, niezależnie od etapu, na którym jest klient. To rodzi później frustrację po obu stronach. Dostawcy skarżą się, że poświęcają dużo czasu, a projekty nie ruszają. Klienci, że dostają oferty, których nie są w stanie porównać ani wykorzystać do rozmów z zarządem.
Z naszej strony staram się jasno komunikować, że dana propozycja ma charakter budżetowy i koncepcyjny, a nie wiążącej oferty. W takich sytuacjach wprost sygnalizuję, że docelowa cena może różnić się o kilkadziesiąt procent w górę lub w dół, w zależności od doprecyzowania zakresu, technologii i wymagań.
7. Dla kogo jest wyceniana usługa
Wracając do pytania, co wpływa na wycenę automatyzacji, trzeba też uczciwie odpowiedzieć na pytanie, dla kogo jest projekt.
Inaczej kształtuje się ofertę, gdy odbiorcą są właściciele firmy produkcyjnej, inaczej gdy dział inżynierii procesu, inaczej gdy controlling korporacji. W każdym z tych przypadków inaczej waży się aspekty finansowe, organizacyjne i ryzyka.
Z analizy wyników finansowych firm działających w obszarze automatyzacji procesów wynika, że marże netto w tej branży wcale nie są tak wysokie, jak mogłoby się wydawać z zewnątrz. Nierzadko oscylują wokół kilku procent na całym biznesie. Dobrze, jeżeli udaje się utrzymać poziom powyżej dziesięciu procent. Zdarzają się firmy osiągające wyższe wyniki, lecz dotyczy to zwykle podmiotów, które w większym stopniu opierają przychody na powtarzalnych usługach automatyki przemysłowej, a nie na jednostkowych, złożonych projektach automatyzacji procesów produkcyjnych.
Na koniec
Automatyzacja nie jest masowym produktem z katalogu. Jest raczej zestawem szytych na miarę projektów, w których krzyżują się interesy wielu stron, różne poziomy ryzyka oraz różne ograniczenia.
Po stronie klienta największy wpływ na koszt ma to, jak zdefiniowany jest projekt, jak opisane są procesy, jakie technologie się dopuszcza i jak głęboko sięga automatyzacja.
Po stronie integratora ogromne znaczenie ma sposób organizacji procesu wyceny, struktura firmy, nastawienie do ryzyka, etap cyklu koniunktury oraz jakość komunikacji z klientem.
Jeżeli obie strony są gotowe rozmawiać otwarcie, doprecyzowywać założenia i wspólnie szukać właściwego poziomu automatyzacji, wycena coraz bardziej odzwierciedla rzeczywiste potrzeby i możliwości, zamiast być wynikiem zgadywania i walki ceną. Właśnie taki sposób pracy staramy się stosować w Aura Automatica.
